تهران در روزهای نخست اردیبهشت‌ماه ۹۹ و حتی در یک روز وسط هفته هنوز خلوت و خالی است. این خلوتی ناشی از ویروس جهان‌گیر حتی داخل ساختمان مرکزی ایرانسل، در محله هروی هم ادامه می‌یابد. پروتکل‌های بهداشتی از ابتدای ورودمان به ساختمان به چشم می‌آیند. تب‌سنجی، ضد‌عفونی کردن دست‌ها، دادن ماسک و دستکش و… از آخرین باری که به ایرانسل آمده‌ام چند سالی می‌گذرد و ساختمان کاملا خلوت‌ است. در طبقه پنجم به اتاق کنفرانس بزرگی هدایت می‌شویم و با فاصله اجتماعی منتظر مدیرعامل می‌شویم.

بیژن عباسی‌آرند، مدیرعامل ایرانسل دقایقی بعد به ما می‌پیوندد. در حالی که همه تا پایان مصاحبه ماسک به چهره داریم بحث را با کرونا شروع می‌کنیم. عباسی‌آرند توضیح می‌دهد که بعد از شیوع کرونا در ایران و مشکوک اعلام شدن تست یکی از کارکنان پیمانکار، ابتدا ۳۰ درصد و به دنبال آن ۹۰ درصد پرسنل این اپراتور دورکار شده‌اند. کمی بیش از یک سال از مدیریت عباسی‌آرند بر ایرانسل می‌گذرد، اپراتوری که حالا یک شرکت ۲۴۰۰ نفره است. او دومین مدیرعامل ایرانسل بعد از علیرضا قلمبردزفولی است که برای مدت ۱۴ سال مدیریت آن را برعهده داشت. عباسی‌آرند دکترای مخابرات از دانشگاه تربیت مدرس در زمینه آنتن‌های رادار و مدارات پسیو مایکروویو و فارغ‌التحصیل مهندسی الکترونیک دانشگاه شیراز است. او چهارمین مدیرعامل اپراتورهای ایرانی است که سابقه کار در صاایران را دارد.

بحث با او را ابتدا از نحوه و شیوه مدیریت بر این اپراتور در روزهای کرونایی و دورکاری شروع کردیم و سپس به برنامه‌های توسعه شرکت و بعد استراتژی‌های این اپراتور در حوزه اقتصاد دیجیتال بردیم.  آرند می‌گوید در دوره قبل از مدیریت او نقدی بر ایرانسل وارد بود که با شرکت‌های ایرانی کمتر کار می‌کند؛ ولی او تلاش کرده در این دوره درها را باز کند، وضعیت فضای فرکانسی را بهبود دهد، ضمن اینکه ارتباطش را با کارکنان داخلی هم بهتر کند. آرند همچنین از ایجاد معاونت دیجیتالی در ایرانسل در دوره مدیریتش می‌گوید: اقدامی که استراتژی‌های تازه او را روشن می‌کند. ایرانسل آخر هفته پیش یک مرکز داده بزرگ (دیتاسنتر) در جنوب غرب تهران افتتاح کرد. حرکتی که به گفته عباسی‌آرند نمایانگر تغییر ریل این اپراتور از عرصه «مخابرات» به «دیجیتال» است.

روزهایی را در فضای ارتباطی ایران و جهان پشت سر می‌گذاریم که به دلیل اجبار به مجازی شدن، فشار قابل توجهی به زیرساخت‌های ارتباطی و اپراتورها در جهان و ایران آمده و در برخی مواقع کمبود پهنای باند و اختلالاتی را هم شاهد بودیم. با این حال در داخل شرکت ایرانسل حداقل در ظاهر چنین فشاری را نمی‌بینیم، با دورکاری راحت کنار آمده‌اید؟

در ایرانسل زیرساخت لازم برای دورکاری را از قبل فراهم کرده بودیم و بخش عمده تراکم کاری ما الان بر بستر یک اپلیکیشن است که شرکت از قبل آماده کرده و با لایسنس روی خود دیتاسنتر ایرانسل جلسات مجازی ما را شکل می‌دهد. برخی از جلسات با حضور خود من در این مدت به‌صورت دورکاری و تله‌کنفرانس برگزار می‌شد. البته به لطف داشتن شریک خارجی ما با این‌گونه جلسات هم از قبل آشنا بودیم و جلسات شرکای خارجی ما و اعضای هیات مدیره و برخی سهامداران در محل دفترشان در داخل یا خارج از کشور برگزار شده است. اتفاقا یکی دوماه قبل از کرونا ما بحث دورکاری را در شورای مدیران مطرح کردیم و به این جمع‌بندی رسیدیم که دسته‌ای از همکاران که فرزند خردسال دارند یا مادر هستند و به هر دلیلی حضورشان در محل کار ممکن است استرسی در زندگی شخصی ایجاد کند، بتوانند از پروتکل‌های دورکاری استفاده کنند ولی حالا کرونا باعث شد که به سرعت وارد موضوع شویم.

بعد از حدود دوماهی که از دورکار کردن کارکنانتان می‌گذرد، ارزیابی‌تان به‌عنوان یک مدیر ارشد از مزیت‌ها و ضعف‌های آن چیست؟ با تجربه‌ای که به اجبار به دست آمد آیا بعد از این ماجرا ممکن است تغییری در مدل اداره تیم بدهید؟

ما تجربه خوبی کسب کردیم. مثلا بخشی از گردش کاری اسناد ما در داخل شرکت کاملا کاغذی بود. در این مدت دورکاری تمام اینها به‌صورت نسخه الکترونیکی به گردش درآمد. همه بخش‌ها هم امضاها و تاییدیه‌ها را به‌صورت الکترونیکی انجام دادند. البته قبل از کرونا من و خیلی از مدیران دسترسی به کارتابل الکترونیکی داشتیم که از منزل یا هر نقطه دیگر مثلا در سفر به اسناد و مکاتبات دسترسی داشته باشیم. اما یکسری از اسناد ما کاغذی بود که قصد داشتیم در طرحی با عنوان دیجیتال آفیس یا دفتر کار دیجیتالی همه آن اسناد را هم به بستر دیجیتال ببریم. تنها چیزی که هنوز برای آن امکان مجازی‌سازی نداریم صدور و امضای چک است چون الزامات قانونی مبتنی بر امضای فیزیکی دارد، البته داریم روی امضای دیجیتال هم کار می‌کنیم.

دورکاری چقدر روی عملکرد تیم تاثیر گذاشت؟ چقدر این عملکرد بهتر یا ضعیف‌تر شد و چطور این را اندازه‌گیری می‌کردید؟

ما در چند حوزه داریم کار می‌کنیم. یکی نگهداری و عملیات شبکه است که شاهد افزایش ترافیک دیتا بودیم به‌طوری که متوسط مصرف دیتا از ۷ پتابایت به ۱۱ پتابایت در روز رسید. این رشد طبیعی نبود و این عدد باید طی یک سال یا یک‌سال‌ونیم اتفاق می‌افتاد با این حال ما در شبکه به مشکل چندانی برنخوردیم.

اما یکسری فعالیت‌های توسعه‌ای هم داریم که شامل ایجاد سایت‌های جدید و توسعه فیبر است که نیازمند تردد در شهر بود. به دلیل محدودیت‌های کرونایی در آغاز به ما اجازه انتقال تجهیزات و تحرک در شهرها داده نمی‌شد هرچند بعد از مکاتبات، ستاد کرونا در نهایت به ما این اجازه را داد.

برای عملکرد ما در این دوران برای همه همکاران یک مدل تعریف کردیم. همه تیم‌ها صبح یک جلسه و غروب هم یک جلسه تشکیل بدهند. در جلسه صبح شرح فعالیت‌های روزانه را تهیه می‌کردند و عصر هم گزارش عملکرد خود را مرور می‌کردند و خلاصه جلسات را برای مدیران ارشد می‌فرستادند. من و معاونانم روزانه اینها را چک می‌کردیم، هم اکنون همین مدل را ادامه می‌دهیم.

چالش‌ها کجا بود؟

در مرکز تماس ما حدود 8۰۰-7۰۰ نفر حضور دارند. وقتی دورکاری را در آنجا شروع کردیم به چالش‌هایی برخوردیم. به دلیل حجم انبوه تقاضا که با رشد مصرف در این دوران همراه بود  یا یکسری سرویس‌های رایگانی که به مردم در این دوران ارائه شد حجم تماس و مراجعات به ایرانسل زیاد شد. در چند روز اول سطح سرویس ما افت کرد؛ اما بعد تیم آی‌تی ما دوستان را آموزش دادند که از منزل هم بتوانند با همان کیفیتی که در محل کار هستند کار پشتیبانی انجام دهند. این مشکل برطرف شد و اولین مرکز تماسی که به‌طور کاملا دورکار با ۱۰۰ درصد ظرفیت در کشور تجربه شد مرکز تماس ایرانسل بود. این تجربه منحصر به فردی در کل گروه MTN بود. با توجه به اینکه در آفریقای جنوبی کرونا دیرتر از ایران شیوع پیدا کرد، این تجربه را از طریق چند جلسه مفصل به ام‌تی‌ان و اپراتورهای دیگر متعلق به آن منقل کردیم.

از نظر میزان درآمدها چطور؟چه تغییراتی رخ داد؟ احتمالا با توجه به افزایش ترافیک سهم از درآمد این بخش هم رشد کرد اما مثلا مکالمه یا سرویس‌های دیجیتالی دیگر چطور؟ آنها هم شامل همین افزایش درآمد شدند؟

مردم در نوروز معمولا کمتر مکالمه می‌کنند و بیشتر از دیتا استفاده می‌کنند. امسال هم همین روند طبیعی سال‌های قبل به اضافه افزایش ناشی از وضعیت کرونا را شاهد بوده‌ایم. هم سهم درآمد از مکالمه و هم سهم درآمد از دیتا و هم سهم درآمدی سرویس‌های دیجیتالی ما افزایش پیدا کرد. ما در شبکه ایرانسل چند پلت‌فرم اختصاصی داریم و چند جا هم مشارکت داریم مثل اپلیکیشن «لنز» که ای‌پی‌تی‌وی اختصاصی ایرانسل است. یا با مجموعه‌های فیلیمو و نماوا و روبیکا (‌که سهامدار آن هم هستیم)‌ مدل‌های کسب‌وکار و همکاری تعریف کردیم که وقتی از راهکارهای ما استفاده می‌کنند هزینه تمام‌شده‌شان کمتر است. مجموعه این همکاری‌ها هم باعث شد که افزایش مصرف را به خصوص در این حوزه‌ها در زمانی که بسیاری از مردم خانه‌نشین بودند شاهد باشیم.

با توجه به این مدل همکاری‌ها معتقدید ایرانسل از یک اپراتور ارتباطی باید به سمت یک اپراتور سرگرمی یا محتوایی حرکت کند؟ به‌طور کل کدام فضاها و موقعیت‌ها را مناسب آینده شرکت می‌دانید و فکر می‌کنید باید به آن سمت حرکت کنید؛ مثلا VOD را یک فرصت استراتژیک می‌دانید یا یک مسیر حاشیه‌ای درآمدی؟

ما فکر می‌کنیم که ذائقه مخاطبان در حال عوض شدن است به خصوص مخاطبان ما که مصرف دیتای بالایی دارند و خیلی به این سمت می‌روند که از پلت‌فرم‌های آماده‌ نیازهایشان را تامین کنند لذا پلت‌فرم محتوا و پلت‌فرم دیجیتال مناسب جای رشد دارد و تجربه دنیا هم همین را می‌گوید. مثلا به نتفلیکس نگاه کنید که چه ارزشی پیدا کرده است.

تقریبا در دوره کرونا ارزش نتفلیکس دوبرابر شد.

بله این نشان می‌دهد که در کشور ما هم در آینده چنین پلت‌فرم‌هایی جذابیت و رشد خود را خواهند داشت. در ۲۲ اپراتور گروه MTN مصرف دیتای ایرانسل از جمع مصرف اپراتورهای دیگر بیشتر است. در ایران سطح تکنولوژی و ICT نزدیک به دنیاست هرچند در حوزه ثابت و دسترسی مردم به اینترنت خانگی با توجه به زیرساخت‌های مخابراتی با دنیا فاصله داریم.

این فاصله ناشی از سیاست‌های سال‌های اخیر در حوزه اینترنت نیست؟ سیاست‌هایی که باعث موفقیت اپراتورها و ضعیف شدن ارائه دهندگان ثابت در زمینه توزیع و عرضه اینترنت شد؟

من چند عامل را موثر می‌دانم یکی اینکه اپراتورهای همراه چابک بودند و تکنولوژی‌های روز را روی وسیله‌ای که برای مردم جذابیت داشت توسعه دادند. نسل‌های جدید گوشی‌های هوشمند هم بسیار موثر بود و اپراتورها شبکه را توسعه دادند. اساسا ظهور ایرانسل زاییده همین تفکر بود که کاری بکنیم که دسترسی به خدمات به خصوص برای قشرهای ضعیف‌تر جامعه راحت‌تر صورت گیرد. با همین سیاست هم سیم‌کارت‌های اعتباری آمد بعد باز شاهد بودیم که ایرانسل اولین نسل دیتا – نسل 75/ 2 – را وارد کشور کرد و بعد این مسیر با نسل‌های۳ و ۴ ادامه پیدا کرد. اما در حوزه مخابرات ثابت چابکی وجود نداشت و در مقطعی که باید در آن سرمایه‌گذاری صورت می‌گرفت این کار انجام نگرفت.

به خصوص در زمینه فیبر؟

دقیقا به خصوص فیبر و اساسا در داستان فیبر ما اپراتور چهارمی را شکل دادیم به نام «ایرانیان نت» که به هر دلیلی آن پروژه جلو نرفت و سرمایه‌گذاری سال به سال در این عرصه گران‌تر شد. ما باید درمقطع خودش سرمایه‌گذاری می‌کردیم. اما الان مشکلی که پیش آمده در زمینه تعرفه است. قیمت دیتا ( موبایل و ثابت ) در کشور ما در مقایسه با دیگر کشورها بسیار پایین است.

ارزان‌ترین در دنیاست؟

احتمالا هند و ایران ارزان‌ترین تعرفه‌ها را دارند برای همین دیده‌اید اگر کسی گوشی تلفن ثابت هم داشته باشد انگیزه تماس با آن را ندارد و ترجیح می‌دهد با موبایل تماس بگیرد. این نشان می‌دهد تعرفه‌ها در حوزه موبایل بسیار پایین است و همین از مصرف بی‌رویه مردم در آن حوزه جلوگیری می‌کند.

با این حال تعرفه‌گذاری اینترنت ثابت و موبایل هم به نفع اپراتورها بود و باعث رشد و برتری آنها در فضای رقابتی شد، این را قبول دارید؟

به نفع اپراتورها بود اما اینکه به نفع کشور هم بود یا نه را نمی‌دانم. ترجیح ما به‌عنوان اپراتور این بود افزایش درآمد ما نه صرفا ناشی از افزایش مصرف، بلکه از ترکیبی از مصرف و افزایش تعرفه باشد. الان حدود دوسال است که تعرفه دیتا تغییری نکرده و این باعث رشد مصرف دیتا شده و اپراتور مجبور به هندل کردن ترافیک بیشتری شده درحالی که درآمدش به همان نسبت بالا نرفته است.

چرا به این نکته اشاره می‌کنید؟ توالی رشد و توسعه شبکه پیش از افزایش تقاضا از چه جهت مهم است؟

دلیلش چالش حفظ کیفیت شبکه است. توسعه وقتی صورت می‌گیرد که تجهیزات لازم را وارد کنیم. این تجهیزات ارزش ارزی دارند و ما درآمدمان به ریال است. تغییر نرخ ارز و کاهش ارزش پول فشار را به مجموعه اپراتورها بیشتر و قدرت سرمایه‌گذاری ما را کم کرده است. مثلا اگر ما سال‌های قبل می‌توانستیم ۵۰۰ میلیون دلار در سال روی شبکه سرمایه‌گذاری کنیم این الان به ۲۰۰ تا ۲۵۰ میلیون دلار کاهش پیدا کرده است. برای همین توازن لازم است که متناسب با تورم هم مصرف کنترل شود هم درآمد اپراتور بیشتر شود که امکان سرمایه‌گذاری بیشتر را فراهم کند. چیزی مشابه اقدامی که در زمینه بنزین صورت گرفت.

ایرانسل سال ۱۳۹۹ یا ۱۴۰۰ چه نوع شرکتی باید باشد و این شرکت در ذهن شما چطور ترسیم شده است؟

در استراتژی توسعه ایرانسل یکی از محورهای اصلی ما تحول دیجیتالی ( Digital Transformation) است. این پروژه یک‌سالی هست که شروع شده و آثار آن در سال ۹۹ و ۱۴۰۰ خواهد بود که تحولی در سرویس‌های ایرانسل دیده خواهد شد. این داستان کرونا و دورکاری و سرویس‌های مجازی این بحث تحول دیجیتالی را با ضرورت بیشتری پیش ‌خواهیم برد. یک بحث دیگر از سال قبل این است که ایرانسل از اپراتور دیتا به سمت اپراتور دیجیتال برویم. یا برخی از سرویس‌ها را به ایرانسل اضافه می‌کنیم یا از مشارکت برخی بازیگران این حوزه برای ارائه سرویس مشترک بهره ‌می‌گیریم. یکی از این سرویس‌هایی که همه با آن آشنایی دارند سرویس «اسنپ» است که با ورود ایرانسل به اسنپ (به‌عنوان یکی از سرمایه‌گذاران) دیدیم که چطور خدمات اینترنتی متنوع در کشور توسعه پیدا کرد و امسال هم سرویس‌های جدیدی به آن اضافه خواهد شد. در حوزه فین‌تک و کیف پول الکترونیکی هم بعد از مجوزهای بانک‌ مرکزی تلاش می‌کنیم این سرویس را در اختیار مردم بگذاریم. در بحث بازی یا open API هم برنامه‌هایی را در دست داریم.

یادم می‌آید روی برخی راهکارها به سازمان‌ها هم کار می‌کردید چقدر آن تجربه‌ها برای ارائه سرویس‌های مختلف B2B به سازمان‌ها موثر بود و سرویس‌های سازمانی الان در چه وضعیتی است؟

سرویس‌های خاص سازمانی ایرانسل تجربه خوبی در سال‌های اخیر بوده و به‌‌رغم اینکه نقش کمی در سبد درآمدی ما دارد اما ارزش بالایی ایجاد می‌کند. مخصوصا با داستان کرونا خیلی از سازمان‌ها سرویس‌های جدیدی را مطالبه می‌کنند که قبلا به آن اعتقادی نداشتند و ما الان داریم روی سرویس‌های جدیدی فکر می‌کنیم که نیازهای جدید سازمان‌هاست.

ایرانسل جزو معدود سرمایه‌گذاری‌های خارجی در ایران است. بعد از برجام بحث سرمایه‌گذاری خارجی خیلی مطرح بود ولی هنوز هم حتی در حوزه استارت‌آپ‌ها نمونه‌های موفق سرمایه‌گذاری خارجی به دلایل مختلف به میوه ننشسته یا در مواردی با مخالفت‌ هم روبه‌رو شده است. شما در جایی هستید که هم شریک خارجی دارید و در ایران هم مشکلی از جهت کار با خارجی‌ها ندارید چطور می‌شود چنین مدلی را در ایران توسعه داد؟

ایرانسل جزو معدود سرمایه‌گذاری‌های موفق است که به‌رغم شرایط سخت در کشور باقی مانده و این درسی است که کاش همزمان با این سرمایه‌گذاری در حوزه اپراتوری مشابه این تجربه با شرکای خارجی در حوزه‌های دیگر هم اتفاق می‌افتاد. زمانی که لایسنس ایرانسل تعریف شد یک تیم خبره این کار را انجام داد که در آینده کمترین چالش را ایجاد کرد. آنچه من از بنیان‌گذاران اولیه ایرانسل شنیدم تیمی که این لایسنس را تدوین کردند همه قوانین قبل و بعد از انقلاب را بررسی و آن را به گونه‌ای طراحی کردند که چالشی نداشته باشد. نکته بعدی بحث سهامداری و مدل سهامداری است. هم سهامدار خارجی ما کارش اپراتوری است و هم سهامداران ایرانی ما خیلی حرفه‌ای رفتار کردند و به تیم مشترک اعتماد کردند. تفاهم‌نامه‌ای هم بین سهامداران امضا شده که مبنای این هماهنگی‌ها تا به امروز بوده است.

در سطح حاکمیت چطور؟ به نظر می‌رسد رابطه با حاکمیت هم یک عنصر کلیدی در موفقیت سرمایه‌گذاری خارجی ایرانسل بوده باشد؟

در سطح کلان و پروژه‌ای به این بزرگی حتما باید رابطه درست و دقیقی با حاکمیت تعریف شود. در همه دنیا این‌گونه است و در کشور ما هم همین طور. من فکر کنم یکی از مواردی که سهامدار داخلی حرفه‌ای عمل کرد این بود که با حاکمیت رابطه دقیقی را تنظیم کرد و مطابق با انتظارات و خواسته‌ها و لایسنسی که تنظیم شده بود سعی کرد وظایف خودش را انجام دهد.

و سهامدار خارجی ایرانسل به رغم بالا و پایین‌های اقتصادی سال‌های اخیر از سرمایه‌گذاری در ایرانسل راضی است؟

طبیعتا هیچ سرمایه‌گذاری راضی نیست که در جایی سرمایه‌گذاری کند که یک شبه ارزش پول آنجا نصف شود. شرکت MTN در بورس آفریقای جنوبی است و سهامداران خارجی دارد و رقم‌های ام‌تی‌ان – ایرانسل هم آنجا شفاف قرار می‌گیرد، وضعیت اقتصادی ایرانسل روی دارایی‌های شرکت ام‌تی‌ان و وضعیت آن اثر می‌گذارد. اما در مجموع، ام‌تی‌ان از سرمایه‌گذاری در ایران راضی است.

و ام‌تی‌ان توانسته تا به حال سودی از این سرمایه‌گذاری از ایران خارج کند؟

بله تا قبل از تحریم‌های اخیر سود سهامشان را منتقل کردند اما بعد از آن دیگر سود سهامی انتقال نداده‌اند.

و بخشی از سود را هم با شراکتی که با راکت اینترنت داشتند در گروه IIG و اسنپ سرمایه‌گذاری کردند؟

بله سرمایه‌گذاری کردند در اسنپ.

خود ایرانسل تجربه‌اش از سرمایه‌گذاری در اسنپ چه بود؟ به هر حال اسنپ یک ساختار استارت‌آپی دارد که با مدل کسب‌وکار اپراتوری چون ایرانسل خیلی همخوان نیست.

اسنپ تا قبل از اینکه مجموعه ام‌تی‌ان و ایرانسل سهامداراش بشوند مجموعه بزرگی نبود.حالا ما (ایرانسل) و ام‌تی‌ان نزدیک به ۶۰ درصد در اسنپ سهام داریم و بعد هم هایپرمارکت به جمع سهامداران اسنپ اضافه شد. ما الان هم در حال مذاکره با سرمایه‌گذاران ایرانی برای دادن سهام در اسنپ هستیم.

تجربه سرمایه‌گذاری در اسنپ ایرانسل را به سمت سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌های دیگر ترغیب نمی‌کند؟

من فکر می‌کنم اسنپ تجربه خیلی موفقی بود هرچند سهامدار هنوز به سود آنچنانی نرسیده اما در مجموعه استارت‌آپی سرمایه‌گذاری کردیم که بزرگ شده و ارزش بیشتری پیدا کرده و برای کشور هم آورده داشته است. الان در اسنپ قریب به ۳ هزارنفر مشغول هستند و 5/ 1 میلیون نفر شغل مستقیم ایجاد شده است. مجموعه‌های جانبی دیگری مثل اسنپ فود و مارکت و تریپ راه افتاده و بخشی از اقتصاد دیجیتال یعنی اقتصادی که روی همین پلت‌فرم‌ها می‌چرخد.

در زمینه استارت‌آپ‌ها علاقه‌مندیم مشارکت کنیم. در مرکز نوآوری شریف مرکزی را داریم راه‌اندازی می‌کنیم برای شناسایی استارت‌آپ‌ها.

 در روبیکا با همراه اول سهام مشترک گرفته‌اید چطور با رقیب اصلی روی کسب و کار مشترک کار می‌کنید؟

روبیکا پروژه‌ای بود که در ابتدای شکل‌گیری با توافق ضمنی تیم توسعه دهنده‌اش با مشارکت مجموعه همراه اول و ایرانسل شکل گرفت. هدف این بود که ترافیک رایگان از سمت اپراتورها به روبیکا داده شود. معمولا اپراتورهای رقیب کمتر از این کارها می‌کنند، اما نگاه این بود که سرویسی بیاید که هم بومی باشد و هم هدف بیزینسی نبود بیشتر از حیث مسوولیت اجتماعی و توسعه پلت‌فرم بومی در سطح ملی بود.

با توجه به شرایط بورس احیانا ایرانسل تمایلی برای ورود به بورس دارد؟

سهامدار خارجی ما در بورس ژوهانسبورگ هست و چون یک جا در بورس بین‌المللی حضور دارد طبیعتا جذابیت زیادی برای ورود مجدد به بورس ندارد. موضوع بورس با توجه به موضوع داشتن سهامدار خارجی کمتر مورد بحث قرار گرفته اما طبیعتا شرایط اقتصادی ایجاب می‌کند که چه تصمیمی گرفته شود. بورس تا چندی‌پیش وضع چندان مناسبی نداشت اما سهامداران ما در حال رصد شرایط هستند.